Zmiany w organizacji (czyli o komunikacji w procesie zmiany)

Dorota Szczepan-Jakubowska, 2009-02-18 19:38:00

Jasne i ciemne strony zmiany

W dzisiej­szych cza­sach bar­dzo wiele firm, wal­cząc o prze­życie na rynku, sięga po nowoczesne sys­temy zarzą­dza­nia. Bar­dzo często jest to zmiana nas­ta­wiona na tworzenie orga­ni­za­cji bar­dziej elastycz­nych, odchudzonych, o jasnych procedurach. Organizacja mająca aspirację stać się organizacją uczącą się, stawia na pracę projek­tami, pracę zespołową, odchodząc od ścisłego funk­cjonal­nego podziału zadań. Ma to swoje duże uroki, rów­nież z punktu widzenia pra­cow­ni­ków – nie pozwala im się nudzić, wpadać w rutynę, daje szansę poznawania wielu osób, reali­za­cji wła­snych ambicji. Umoż­liwia też bez­pośred­nie widzenie efek­tów swojej pracy.

Działanie takie ma też i swoją ciemną stronę. Jest ona związana z brakiem pew­no­ści zatrud­nienia i roz­chwianiem struk­tury spo­łecz­nej. Co by nie mówić, ludzie potrzebują żyć we wspól­notach. Nawet jeśli sobie tego nie uświadamiają, to wiążą tego rodzaju oczekiwania ze środowiskiem w pracy. Wspól­nota powinna mieć stałych człon­ków, rytuały i pew­ność przynależ­no­ści. Z tego punktu widzenia, nowoczesne trendy w zarządzaniu są rewolucją kul­turową. Nic dziw­nego, że wprowadzanie zmian budzi więc opór spo­łeczny nawet, jeśli ma to być zmiana na lep­sze lub wręcz zmiana umoż­liwiająca prze­trwanie firmy.

Co się dzieje z ludźmi, gdy roz­poczyna się zmiana? Zmiana wiąże się z naruszeniem status quo, z koniecz­no­ścią wyrobienia nowych nawyków, przeorien­towaniem obrazu świata, wymaga wysiłku i powoduje protesty. Zjawisko to nazywane jest oporem. Opór pojawia się zarówno w małych grupach, jak i w całych spo­łecz­no­ściach.

Bywa on przejawem potrzeby utrzymania kon­troli nad własnym życiem i wydarzeniami wpływającymi na jego bieg. Dlatego „stara bieda” bywa lep­sza, (bo znana i prze­widywalna) od „nowego”, które często rodzi pytanie „Ile można stracić?”.

Sojusz z oporem

Naj­więk­szym nie­bez­pieczeń­stwem pojawienia się oporu psychologicz­nego przed zmianą jest narastający kon­flikt pomiędzy siłami „nowego” i „starego”. W świadomo­ści architek­tów zmiany opór staje się prze­ciw­nikiem, którego należy zwal­czyć. Ponie­waż agresja rodzi agresję, próby wywierania nacisku lub łamania oporu siłą powodują paradok­sal­nie wzmoc­nienie nie­chęci do zmian. Wtedy nie ma innego wyj­ścia, niż otwarta i nisz­cząca kon­fron­tacja. Warto jed­nak zauważyć, że w oporze zawarta jest duża mądrość. Po pierw­sze — wyrażane obiek­cje są często jak naj­bar­dziej uzasad­nione i dobrze opisują rzeczywistość spo­łeczną firmy i odczucia pra­cow­ni­ków. Po drugie – są wyrazem aktyw­no­ści, ener­gii, troski pra­cow­ni­ków o firmę i zatrud­nionych w niej ludzi, co jest war­to­ścią samą w sobie. Po trzecie – dużo łatwiej zmagać się z czymś znanym i określonym, niż z duchem w szafie. Dlatego pod­stawową zasadą w pracy nad oporem jest trak­towanie go jako czę­ściowego sprzymierzeńca oraz dopusz­czenie do artykułowania obaw i sprzeciwów. Wyrażenie obiek­cji pozwala odreagować zwią­zane z nimi emocje. To, co zostało wypowiedziane i nazwane, wzbudza mniej­szy nie­po­kój oraz daje się łatwiej oswoić.

Usłyszeć nie znaczy prze­cież akcep­tować. Z osobami protestującymi można się nie zgadzać, polemizować lub nawet zdecydowanie prze­ciw­stawiać. Nie warto ich spychać do pod­ziemia, bo prędzej czy póź­niej i tak wrócą. Zjawiskiem, które naj­skutecz­niej miesza szyki osobom promującym zmianę jest tzw. „drugie życie”. Polega ono na ist­nieniu sil­nego, nie­for­mal­nego obiegu infor­macji (plotki i różne „prze­powied­nie Nostradamusa”), gwał­tow­nym wzro­ście rywalizacji i podziału na pod­grupy, co prak­tycz­nie uniemoż­liwia efek­tywną współ­pracę i rzetelny prze­pływ infor­macji dotyczącej zmiany. „Drugie życie” pojawia się wów­czas, gdy pracow­nicy prze­stają trak­tować oficjalny obieg infor­macji jako narzędzie dwustron­nej komu­ni­ka­cji. Pewien kon­sul­tant, zapytany co zrobić, aby efek­tyw­nie wdrożyć zmianę w orga­ni­za­cji, powiedział: „Po pierw­sze komunikować się. Po drugie komunikować się. Po trzecie – komunikować się”. Od siebie dodamy – ważne, aby w obie strony.

Cykl żalu

Chodzi tutaj zarówno o komunikację dotyczącą reali­za­cji zadań, jak też merytorycz­nych uwag odnośnie planowanych zmian oraz o prawo do głośnego wyrażania uczuć związanych z sytuacją w fir­mie. Nie zawsze jest to radość. Zazwyczaj emocje towarzyszące prze­mianom kul­turowym w fir­mie dają się opisać przy pomocy tzw. „cyklu żalu”.

Cykl żalu opisuje reak­cje ludzi na zmianę w waż­nych dla nich obszarach życia. Animatorzy muszą być przy­gotowani na kolejne jego etapy. Powinni umieć prze­widzieć, z jakiego rodzaju zachowaniami będą mieli do czynienia.

Począt­kowo, pojawia się nie­do­wierzanie i zaprzeczanie real­no­ści i głęboko­ści zmian. Słyszymy: „W zeszłym roku tak samo mówili i nic z tego nie wynikło”, „To u nas nie przej­dzie”. „Co to nowego – ja zawsze tak robiłem”. „Na górze jest łatwo planować, a my tu na dole musimy pracować”.

W tle towarzyszy im strach, choć ludzie rzadko to tak nazywają. Następ­nym etapem jest faza zło­ści. Nie jest to łatwy moment dla osób wprowadzających zmiany. Wyraża się w pod­ważaniu zasad­no­ści zmian, w aktyw­nym prze­szkadzaniu oraz artykułowaniu obiek­cji. Wymaga to z jed­nej strony stanow­czo­ści, klarow­no­ści w komunikowaniu o kon­sekwen­cjach zmian i jasnego for­mułowania oczekiwań dotyczących nowego modelu pracow­nika, a z drugiej życz­liwego ucha na wszel­kiego typu obiek­cje. W pew­nym momen­cie, złość się wypala a jej miej­sce zaj­muje smutek. Jest to faza roz­stawania się z daw­nymi nawykami, opłakiwania starych więzi, faza sen­tymentu. Trzeba pamiętać, że strata jest realna, więc umoż­liwienie pracow­nikom dzielenia się tym doznaniem ułatwia im przej­ście do fazy akcep­tacji, związanej z pod­niesieniem ener­gii, gotowo­ści do eks­perymen­towania. Po „zakorzenieniu” się w nowej sytu­acji może przyjść ulga, a nawet radość.

Pod­sumowanie

Z punktu widzenia psychologicz­nego, zmiana w orga­ni­za­cji związana jest z burzą uczuć i z trzaskami w komu­ni­ka­cji, po których na nie­bie może pojawić się tęcza. Jeżeli pracow­nicy nauczą się radzić sobie z tymi zjawiskami, będą znacz­nie bar­dziej gotowi do kolej­nych zmian. Dobrze prze­prowadzona zmiana wynosi orga­ni­za­cję na wyż­szy poziom, czyniąc ją bar­dziej elastyczną i moc­niej­szą.



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trening Roz­woju Uważ­no­ści Empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2017-08-04 11:11:55

Opór: wróg czy sojusz­nik — Jac Jakubow­ski, 2017-07-24 12:54:14

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00