Zmiana (czyli ludzie a zmiana)

Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Panta rei — tak samo, a jed­nak coraz szyb­ciej

Heraklit dostrzegł w otaczającym środowisku per­manentną zmianę. Naturą materii jest jej swoista płyn­ność i bez­ustanny ruch. Bywa powolny i przez człowieka nie­zauważalny, a jed­nak zachodzący od początku Wszech­świata. Następ­stwem tego ruchu jest zmiana.

Począt­kowo naj­bar­dziej oczywiste zmiany, z jakimi mieli do czynienia nasi przod­kowie (my rów­nież) dotyczyły rzeczy prozaicz­nych. Mowa tu o zmieniających się porach dnia, porach roku, wzro­ście roślin, zmianach zachodzących we własnym organizmie. Prze­miany te zachodzą według pew­nego stałego rytmu. Są cykliczne, toczą się w miarę jed­nolitym tem­pem, przez co stają się łatwe do prze­widzenia. Daje to ludziom poczucie kon­troli nad sytuacją, poczucie bez­pieczeń­stwa. Wygląda na to, że świat jakby “przy­spieszył”. Dotyczy to zwłasz­cza sfery tech­nologicz­nej i spo­łecz­nej.

Zastanówmy się na przy­kład, co ile lat — w dzisiej­szych cza­sach — rodzi się nowe pokolenie?

Granice ludz­kich moż­liwo­ści

Czy w tej sytu­acji nie warto zadać sobie dodat­kowe pytanie, o to, w jakim stop­niu jesteśmy w stanie, jako ludzie z krwi i kości, zaadop­tować się do zmian? Nie­wąt­pliwie prze­cież obecne ukształ­towanie genetyczne człowieka ogranicza jego zdol­ność podej­mo­wa­nia szyb­kich decyzji. Dotyczy to jed­nostek — ale rów­nież świata kor­poracji, par­lamen­tów, rządów, a także innych instytucji. Można przy­spieszyć działanie firm i urządzeń. Można przy­spieszyć działanie ludzi. Przy­szłość jed­nak nad­biega w tak zawrot­nym tem­pie, że coraz czę­ściej nie ma czasu na prze­myślenie róż­nych skom­plikowanych i koniecz­nych decyzji. Ludzie zmuszeni są do podej­mo­wa­nia ich coraz szyb­ciej, bez odpowied­niej wiedzy. Ist­nieje też groźna dys­propor­cja między liczbą nie­zbęd­nych decyzji, dostępną infor­macją i wymaganą szyb­ko­ścią odpowiedzi. Danych nie brak, wręcz prze­ciw­nie trudno dotrzeć w ich chaosie do tych odpowied­nich. Opisywane zjawisko jest dziś doś­wiad­cze­niem łączącym nie­mal wszyst­kich ludzi. Każdy bowiem człowiek czy organizacja jest prze­cież w stanie pod­jąć tylko pewną liczbę kom­petent­nych decyzji w określonym czasie.

Póki nie zmienimy się na poziomie biologii, póty pręd­kość prze­twarzania przez nas infor­macji będzie ściśle ograniczona

Kolejna kwestia, którą należy poruszyć dotyczy moż­liwo­ści ludz­kich w zakresie wielo­krot­nej zmiany toż­samo­ści. Jak człowiek może żyć i radzić sobie w świecie, w którym z psychologicz­nego punktu widzenia przy­chodzi mu kil­kakrot­nie się zmieniać. Wykonywanie danego zawodu w znacz­nym stop­niu wpływa prze­cież na ludzką toż­samość. Jak w tak pędzącym świecie zachować pewne uniwer­salne war­to­ści, takie jak uczciwość, lojal­ność, itp. Odpowiedzią na te pytanie zdaje się być dialog. To dzięki roz­mowie z innymi możemy prze­cież poznawać indywidualne światy każ­dego z ludzi i prze­kładać te uniwer­salne war­to­ści na język współ­czesny.

Na poziomie indywidual­nym mówimy rów­nież o oporze przed zmia­nami. Opór ten jest czymś pozytyw­nym i nie­zbęd­nym, bez niego moglibyśmy nie podołać napięciom, jakich przy­sparza ciągle zmieniające się otoczenie. Ma on swoje pozytywne aspekty. Jest bowiem swoistym bez­piecz­nikiem, który mówi trenerowi do jakiej granicy adop­tować mogą się poszczególni uczest­nicy zmiany. Bez­piecz­nik ten działa według prostych zasad. Mimo wszystko prze­cież jako organizmy żywe potrzebujemy względ­nej stało­ści i pew­nych struk­tur, na których opieramy nasz światopogląd, budujemy pewne schematy pomagające w porząd­kowaniu praw rządzących światem.

Jesteśmy przy­zwyczajeni do określonego myślenia, wiedzy, doświad­czeń i mądro­ści życiowych. Na tej pod­stawie porząd­kujemy infor­macje, które docierają do nas nie­mal bez ustanku.

Te, które pasują do naszego obrazu świata dołączmy do naszej wiedzy, inne negujemy, odrzucamy, nawet ich nie zauważając. Tego typu działania nazywane są strategią kon­fir­macji. O takich zdarzeniach mówi rów­nież teo­ria dysonansu poznaw­czego. Jak więc radzić sobie w świecie gdzie dysonans dotyka nas prak­tycz­nie przez cały czas. W dobie swobod­nego i nieograniczonego prze­pływu infor­macji jesteśmy zmuszeni niejako do przyj­mowania ciągle to nowych danych. Z problemem tym łączy się nie­wąt­pliwie dodat­kowo kwestia globalizacji i zwią­zane z nią ścieranie się kul­tur. Niejed­nokrot­nie w jed­nej fir­mie pracują osoby o cał­kowicie odmien­nych poglądach, war­to­ściach i światopoglądach.

Chciał­bym… ale nie jestem pewny

Ist­nieją bar­dzo różne tech­niki radzenia sobie ze stresem, jakiego przy­sparza nam zmieniające się otoczenie. Raz są to metody wykorzystywane przez ludzi świadomie i efek­tyw­nie innym razem człowiek radzi sobie z róż­nymi napięciami nie zdając sobie z tego sprawy. Opór przed zmianą zauważyć można rów­nież na róż­nych poziomach. Rejestrować można go od poziomu indy­wi­du­al­nego uczest­ników zmian, ale także wśród grup, a nawet orga­ni­za­cji i spo­łeczeństw.

Jedne z indywidual­nych spo­sobów radzenia sobie z sytuacjami zmiany opierają się o mechanizmy zarad­cze, inne zaś bazują na wykorzystywaniu mechanizmów obron­nych. Te pierw­sze są zdrowymi reak­cjami człowieka. Jeśli jed­nak opór się nasila i człowiek nie potrafi dać sobie z nim rady dochodzi do uruchomienia mechanizmów obron­nych. Nie­stety, te są nie­uświadomione, to neurotyczny spo­sób radzenia sobie z sytuacją zmiany — wypieranie, prze­noszenie, projek­cje, pozwalające jed­nostce utrzymać status quo.
Świadomym i poznaw­czym przejawem ist­nienia oporu przed zmianą są natomiast stereo­typy.

Wśród ludzi stojących w obliczu zmian ist­nieje prze­konanie, iż to ONI wprowadzają zmianę.

Trenerzy często spo­tykają się z tego rodzaju stereo­typem, kiedy są postrzegani jako agenci cen­trali — dyrek­cji, zarządu, minister­stwa… Są wtedy odbierani jako osoby z góry. Takie stereo­typy uruchamiają agresję i mechanizmy obronne.

Inne elementy utrud­niające wprowadzenie zmian można zaob­ser­wować na poziomie grupowym. Opór przed zmianą wpisany jest bowiem w ist­nienie procesu grupowego. Często powstaje paradoks, iż uczest­nicy zajęć płacą za to by coś zmienić, mimo to jed­nak na poziomie grupowym powstaje sytuacja patowa, którą trudno jest prze­zwyciężyć. Przy­czyn takich zdarzeń może być przy­naj­mniej kilka. Pierw­sza z nich płynąć może ze strony nie­uważ­nego na infor­macje zwrotne trenera. Wtedy, kiedy stara się on bez względu na otoczenie wdrożyć w życie swój plan działania. Drugą przy­czyną oporu na poziomie grupowym może być obec­ność prze­łożonego lub innej osoby znaczącej w grupie. Grupa w związku z tym nie jest prze­konana, co do szczerych inten­cji np. szefa — boi się kon­sekwen­cji swoich działań w póź­niej­szym czasie. Z innej strony ktoś może nie chcieć zrobić z siebie głupca — obawia się oceny innych uczest­ników. Przy­czyną strachu przed oceną może być brak poczucia bez­pieczeń­stwa w grupie. Wszyst­kie z powyż­szych sytu­acji, jak już wspo­mniano, są niejako wpisane w ist­nienie procesu grupowego i mogą zachodzić bez względu na starania trenera (poza jego nie­uwagą). Ważne jest by zaak­cep­tować te zdarzenia i kon­struk­tyw­nie budować na nich bez­pieczeń­stwo i zaufanie grupy do wprowadzającego zmiany.

Inny powody oporu przed zmianą mogą wywodzić się z poziomu spo­łecz­nego.

Ogól­nie wśród Polaków w wielu sytu­acjach zdaje się ist­nieć prze­konanie, iż wprowadzana zmiana jest naj­praw­dopodob­niej zmianą na gor­sze.

Jeśli dziś w jakimś przed­siębior­stwie czy też fir­mie chcemy wprowadzić zmianę to znaczy, że będziemy np. zwal­niać, redukować, ograniczać. W pew­nej fir­mie np. pod­czas luź­nej roz­mowy jeden z pra­cow­ni­ków powiedział, że firma mogłaby “out­sor­sować” około 30% prac. Na drugi dzień po zakładzie krążyła już plotka, iż nie­długo prze­widuje się zwol­nić 30% pra­cow­ni­ków. Tego typu zdarzenia mają miej­sce bar­dzo często i uwidacz­niają ist­nienie problemu obawy przed nowym. W momen­cie, wpro­wa­dza­nia zmian możemy przyjąć kilka strategii działania. Peł­nić rolę Demiurga — osoby kom­petent­nej, wszech­wiedzącej i wszech zarządzającej, nieomyl­nej, która wie co i jak zmienić. W roli tej mamy bar­dzo jasno określoną drogę zmiany. Wiemy jak i co chcemy zmienić. Wiemy rów­nież jakie efekty wiążą się z osiągnięciem celu. Stawiając się jed­nak w takiej roli należy liczyć się z tym iż poniesie się praw­dopodob­nie wiele kosz­tów i negatyw­nych efek­tów. Pamiętać należy bowiem, iż pra­cu­jemy z ludźmi i to o nich opieramy z reguły swoją zmianę. A ludzie, jak to bywa, są różni. Mają swoje obawy, lęki, pragnienia — potrzebują czuć, że się z nimi liczymy. Można więc zmianę wprowadzać także ina­czej, a mianowicie doprowadzić do roz­poczęcia procesu zmiany. Trener powinien wiedzieć w takim wypadku, że w danym projek­cie dojść musi do określonych zdarzeń, nie prze­widując i nie planując jed­nak wszyst­kiego. W proces ten “wmon­tować” jed­nak można mechanizmy dające szansę dużym grupom ludzi np. pracow­nikom, uczniom, obywatelom na aktywne włączenie się do zmiany. W ten spo­sób tworzymy szansę na wypowiadanie się, kreację, bez­pieczeń­stwo. Wtedy to uczest­nicy procesu wspomagają zmianę, czują się jej współ­autorami. Ważne jest więc stworzenie moż­liwo­ści wpływania na decyzje wewnętrzne. Pomocne są w tym pojęcia agen­tów zmian. Krótko mówiąc w tym spo­sobie “zmieniania” powin­niśmy trak­tować ludzi pod­miotowo, zapraszać ich do dialogu. Warto też dodać, iż istotne zmienianie się jest trudne, ponie­waż jest to na swój spo­sób kwestionowanie tego, co do tej pory dotyczyło osób zmienianych.

Ludzie jako narzędzia wpro­wa­dza­nia zmian

W poprzed­nim paragrafie wspo­mniano o róż­nych poziomach, na których przejawiać może się opór przed zmianą. Jak pisano, Polacy na słowo zmiana reagują zwykle strachem i obawami. Dzieje się tak, dlatego, iż żywią oni prze­konanie, że zmiana polegać będzie na pozbawieniu ich pew­nych dóbr czy przy­wilejów. Nikt prze­cież nie lubi jak mu się coś zabiera. Nie zawsze prze­konanie to zgodne jest z prawdą, czasem jed­nak tak się dzieje. Zmianę należy zacząć od tego, by prze­konać do niej ludzi i starać się powiedzieć, iż ma im ona służyć. Jak prze­kazać jed­nak człowiekowi, że pomniej­szenie czy pozbawienie go pew­nych korzy­ści jest dla niego dobre. Czasem jest to nie­moż­liwe, ponie­waż pracow­nik jako jed­nostka nie osiąga z faktu wprowadzenia zmiany żad­nych profitów. Ważne jest w takich momen­tach przej­ście na meta poziom i starać się poroz­mawiać o korzy­ściach płynących dla firmy, a przez to pośred­nio dla zwal­nianego pracow­nika. Każdy człowiek ma swój rozum, jeśli poczuje się pod­miotem — osobą, na której dobru zależy pracodawcy — być może zro­zumie. Jeśli propozycji zwol­nienia i godziwego zajęcia się dal­szym losem pracow­nika pracodawca prze­ciw­stawi alter­natywę upadku całego przed­siębior­stwa, a co za tym idzie zwol­nienie bez moż­liwo­ści jakiegokol­wiek wspar­cia, to ist­nieje znaczne praw­dopodobień­stwo doj­ścia do poro­zumienia.

Roz­ważając problematykę wpro­wa­dza­nia zmian ważne jest też poruszenie kwestii osób wprowadzających zmiany. W każ­dej fir­mie ist­nieją bowiem liderzy for­malni i nie­for­malni. Jeśli chcemy prze­prowadzić zmianę, to liderzy ci muszą być jej zwolen­nikami. Często dzieje się tak, że liderzy (zarówno for­malni jak i nie­for­malni) prezen­tują dwie odmienne postawy w stosunku do mających zaist­nieć zmian. Aby uwidocz­nić te postawy określiliśmy je obrazowymi pojęciami. Pierw­szą postawę prezen­tują “liderzy — kameleony” drugą zaś “liderzy — osobowo­ści”. “Kameleony”, to ludzie przy­stosowujący się do każ­dej zmiany. Taki lider jest człowiekiem bez wła­ściwo­ści. Przy­stosowuje się on do każ­dej sytu­acji, prze­siąka określonymi war­to­ściami i poglądami, które podawane są mu niejako na talerzu. Drugi typ animatora zmian to “lider — osobowość” — osoba zawsze i wszędzie będąca sobą i mająca swoje zdanie. Należy zadać pytanie czy odmienne postawy tych liderów mogą rzutować na wprowadzanie zmian w środowisku, fir­mie w spo­sób istotny czy też nie? Odpowiedź wydaje się być jed­noznaczna. Oczywi­ście, typ lidera wpływa na to jak potoczy się proces wpro­wa­dza­nia zmian. Kiedy “lider osobowość” realizuje swoją wizję, jasne jest, iż do pew­nych zmian będących nie po jego myśli w ogóle nie dopu­ści.

Z drugiej strony, jeśli taki lider stworzy sobie w głowie jakiś idealny plan zmiany, to za wszelką cenę i bez­par­donowo będzie ją wcielał w życie — czy to się komuś podoba czy też nie. Z kolei “lider kameleon” będzie przyj­mował bez­krytycz­nie wszyst­kie zewnętrzne propozycje zmian — łatwo ulegnie tren­dom, pod­patrywał jed­nak będzie rów­nież być może ideal­nie i dobrze działające sys­temy. Kopiowanie tych sys­temów takiemu człowiekowi nie będzie nastręczać więk­szych problemów.

Pozostaje więc zadać sobie kolejne pytanie: Która z postaw będzie lep­sza dla zaist­nienia real­nych i trwałych zmian? Praw­dopodob­nie lep­szym liderem okaże się lider kameleon. On, bowiem liczy się z opiniami innych, jest uważny na ich zdania i stara się wcielać w życie naj­lep­sze dla wprowadzenia zmiany udogod­nienia. Lider kameleon zdaje się być, bowiem alter­natywą dla “lidera osobowo­ści”. Ten ostatni opiera swój spo­sób działania na prze­starzałej filozofii wpro­wa­dza­nia zmian. Pomimo tego, że jego propozycje zmiany mogą być dobre, to wprowadza je jako nieomylny szef. Szef nie uwzględ­niający warun­ków go otaczających — dążący do celu po trupach. W działaniach takiego lidera trudno znaleźć miej­sce na pod­miotowość innych ludzi, są oni albo po stronie danej zmiany (lidera), albo prze­ciw niej (i liderowi).

Na pod­kreślenie zasługuje jesz­cze inna kwestia. Dziś, bowiem dodat­kowo zaczyna funk­cjonować inny model “liderowania”. Mówi się mianowicie o liderach liniowych. Model ten polega na oddawaniu upraw­nień decyzyj­nych mniej­szym jed­nost­kom organizacyj­nym. Chodzi tu o lokalne oddziały firm, poszczególne działy. One to bowiem lepiej potrafią znaleźć się w środowisku, które bez­pośred­nio je otacza. Wyż­sze szczeble zarzą­dza­nia natomiast zaj­mują się określaniem długofalowej strategii danej firmy. Reali­za­cji jej celów dalekosięż­nych, koor­dynacji działań mniej­szych komórek decyzyj­nych, działających często w nieco odmienny spo­sób na wspólny cel. Taka struk­tura pozwala na szyb­kie reagowanie i traf­niej­sze decyzje. Organizacja tego typu wydaje się być żyw­szą i elastycz­niej reagującą na bez­pośred­nie zmiany w otoczeniu. W związku z tym duże kor­poracje opierające się takiemu modelowi zarzą­dza­nia mogą w przy­szło­ści nie dawać sobie rady. Poprzez ograniczone moż­liwo­ści poznaw­cze lidera wol­niej bowiem dostosowywać będą się do coraz szyb­ciej i gęściej toczącej się zmiany.

Na zakoń­czenie kwestii dotyczącej liderów ważne jest też pod­kreślenie, iż słowa lider używać można na kilka spo­sobów. Po pierw­sze lider to osoba, która prze­wodzi i stoi na czele grupy ludzi czy orga­ni­za­cji — to z reguły osoba decydująca.

W innym znaczeniu — bar­dziej humanistycz­nym, mianem lidera określa się człowieka inspirującego do zmian, a nie każącego wykonywać polecenia.

Nie trudno stwier­dzić, że “lider osobowość” powyż­szego warunku nie speł­nia.

Jedna z moż­liwo­ści — cele i war­to­ści

Wprowadzając zmianę powin­niśmy przede wszyst­kim zastanowić się i zbadać poten­cjał danej orga­ni­za­cji. Starać się dowiedzieć, w którym miej­scu w danym czasie znaj­duje się firma. Jakie są jej moż­liwo­ści, jak stoi ona w porów­naniu z kon­kuren­cją, jakie są prze­widywania efek­tyw­no­ści jej działań na przy­szłość. Możemy zacząć od spo­rządzenia modelu oceny kom­peten­cji pra­cow­ni­ków, a następ­nie prze­prowadzić testy osobowo­ściowe.

Z drugiej strony określić powin­niśmy gdzie firma chce się znaleźć i co osiągnąć po wprowadzeniu zmiany. Następ­nie uczynić cele i war­to­ści moż­liwie mierzal­nymi. Jeśli chodzi o war­to­ści, to dobrze jest tak długo jak się da starać się spo­rządzić jakiś wskaź­nik mierzenia ich reali­za­cji. Cele powinny mieć prze­łożenie na nową funk­cjonal­ność ta z kolei na nową struk­turę. Jeśli więc zmieniamy struk­turę firmy to powinno to służyć reali­za­cji celu, a nie wprowadzeniu zmiany dla samej zmiany.

Jak wcześniej nad­mieniono, jeśli chcemy wprowadzić jakąkol­wiek zmianę w przed­siębior­stwie, powin­niśmy określić cel jakiemu ma ona służyć. Nieodzowne wydaje się tu wyod­ręb­nienie war­to­ści jakimi będziemy się kierować pod­czas reali­za­cji zadań. Każdy pracow­nik powinien wiedzieć i kierować się war­to­ścią do jakiej dąży na swoim stanowisku. Dzięki temu może on być zaan­gażowany osobi­ście w dobro firmy. Tylko wtedy moż­liwe jest efek­tywne prze­prowadzenie zmiany.

Jeżeli działal­ność firmy opiera się nie tyle na celach, co na war­to­ściach, to zawsze ist­nieją momenty, kiedy firma po okresie odej­ścia od reali­za­cji tych war­to­ści może do nich wrócić.

Poza tym ważne jest to, że działanie w zgodzie z war­to­ściami ma szer­szy wydźwięk. Nie zawsze więc realizacja zmiany według war­to­ści jest toż­sama ze służeniem pojedyn­czym celom.

Zmiana? — natural­nie

W tym miej­scu można swobod­nie już wygłosić tezę, iż zmiana polega na uruchamianiu natural­nych dla człowieka procesów. Takimi procesami są np. ciekawość, chęć poznawania, ulep­szania i doskonalenia. Dowolna grupa ludzi może zatrzymać się w miej­scu tracąc całą ener­gię na wewnętrzne kon­flikty, podziały — na różne zabiegi pod­trzymujące swoje wewnętrzne status quo. Grupa może się jed­nak rów­nież roz­wijać — osiągnąć efekt syner­gii i dzięki temu dojść do naprawdę doskonałych efek­tów swojej działal­no­ści. Organizacja rów­nież jest grupą osób i jej także dotyczą niniej­sze roz­ważania.

W każ­dej dowol­nej orga­ni­za­cji, która ma ulec zmia­nom należy jak naj­więcej osób uczynić pod­miotami.

Nie oznacza to oczywi­ście, iż wszyscy muszą i będą decydować. Rola ta należy do szefa działu czy też firmy. Chodzi tylko o to, aby moż­liwie wielu pracow­nikom umoż­liwić głoszenie swoich opinii. O to, by stworzyć w fir­mie warunki sprzyjające otwar­tej komu­ni­ka­cji. Kon­sul­towanie i roz­mowa, a także moż­liwość wyrażenia swojego zdania to naturalne potrzeby ludz­kie. Jeśli nie są one zaspokojone przez odpowied­nią orga­ni­za­cję, to ludzie realizować je będą według ist­niejących moż­liwo­ści. Będą plot­kować, knuć, szem­rać lub popadną w stan apatii i nie­zadowolenia prowadzące do braku osobistego zaan­gażowania na rzecz działania dla dobra firmy.

Oczywi­ście ist­nieje moż­liwość odgór­nego i dyrek­tyw­nego wprowadzenia zmian polegająca na zwol­nieniu z pracy 10 tysięcy osób (można podać kilka takich przy­kładów). Być może szereg zmian należy tak wprowadzać — jest to jed­nak nie­wąt­pliwie nad­użycie. Zbyt często używana jest for­muła wpro­wa­dza­nia zmiany przy pomocy decyzji, prawa, zasad itd.!
Dla odmiany jed­nak można rów­nież nie tyle wprowadzić zmianę, co uruchomić proces zmiany.

Uruchomić proces zmiany oznacza roz­poczęcie działań, mających na celu realizowanie pew­nych ogól­nych założeń.

Założenia te są na tyle ogólne, iż nie jesteśmy do końca pewni tego, do czego ostatecz­nie doprowadzi nas zmiana. Dzieje się tak dlatego, że narzędziami pomagającymi nam w jej reali­za­cji są ludzie — oni nigdy nie są prze­widywalni. W procesie zmiany pozostawiamy miej­sce na dialog i nowe roz­wiązania. Ist­nieje pewien schemat wprowadzenia zmian, który działa bez względu na to, czy zmiany wprowadzamy w fir­mach czy też w orga­ni­za­cjach nie komer­cyj­nych. Schemat ten opiera się na założeniu, że ist­nieją pod­stawowe war­to­ści, które są intuicyj­nie wyczuwalne. Jeśli do firmy wprowadza się war­tość otwar­tego komunikowania się, to nikt raczej temu się nie sprzeciwi. Każdy, bowiem zgodzi się ostatecz­nie z tym, że dobra komunikacja jest czymś pożądanym i pozytyw­nym. Ist­nieje procedura wdrażania zmian, która nie działa w opar­ciu o manipulację i chęć zmiany czyjejś men­tal­no­ści. Na początku należy zor­ganizować przed­się­wzięcie które w pewien spo­sób oczysz­cza różne negatywne emocje ludzi — pod­nosi w nich poczucie własnej war­to­ści i sprawia, iż człowiek czuje się godny. Wtedy to uruchamia on własne marzenia i zdol­no­ści, pozwala sobie na snucie wizji i dowol­nych roz­wiązań. Następ­nie osoba kierująca procesem zmiany zbiera te marzenia i wymaga tego by ludzie prze­łożyli je na kon­kretne cele i wskaź­niki. Określa się ter­miny, zasady działania i reali­za­cji. Ważne jest, by na koniec umiejęt­nie skon­sumować suk­ces. Zabieg ten doprowadzić musi do ponow­nego wykształ­cenia się w człon­kach grupy poczucia własnej war­to­ści. Należy zatem odpowiedzieć na pytania dlaczego dane zamierzenia zostały osiągnięte. Nie warto na tym etapie kon­cen­trować się zbyt­nio na poraż­kach.

Każdy indywidual­nie powinien odczuć swój wkład w dane przed­się­wzięcie i związany z nim suk­ces.

Należy zwrócić uwagę na mocne strony. Z tej per­spek­tywy oceniać dopiero można słabo­ści i nad nimi w przy­szło­ści popracować. Taka procedura wpro­wa­dza­nia zmian zadziałała w bar­dzo wielu miej­scach. Dzięki niej zmiana została wprowadzona efek­tyw­nie i pozostawiła po sobie trwały ślad. Nie­stety w światku biz­nesu z realizacją owej procedury jest pewien problem. Z reguły bowiem zmianę w fir­mie wprowadzić chce się w ciągu jed­nego czy dwóch dni szkoleniowych. To jest nie­stety nie­moż­liwe.

Jeśli jed­nak poprzez działania kadry menedżer­skiej i trenerów wdraża się zmiany według powyżej opisanego klucza i spo­sobu myślenia, to prowadzi to do wyzwolenia nie­zwykłych mocy w ludziach.

Odkrywają oni w sobie nie­zwykłe poten­cjały. Na zasadzie paradok­sal­nej teo­rii zmiany ludzie ci stają się bar­dziej sobą i przez to właśnie się zmieniają. Zmiana nie następuje więc w opar­ciu o manipulację, prze­konywanie na prezen­tacjach i zabiegi zmieniające men­tal­ność. Uruchomione zostaje tylko przy­tomne myślenie jej uczest­ników. Aby zobrazować ideę powyż­szej metody przy­toczyć można następujący przy­kład. W Stanach Zjed­noczonych prze­prowadzono następujący eks­peryment. W jed­nym stanie zor­ganizowano wielka kam­panię reklamową popularyzującą picie mleka wśród kobiet. W innym natomiast organizowano spo­tkania małych grup, polegające na prowadzeniu przez kobiety pogadanek o mleku. Okazało się, że panie roz­mawiające o mleku wykazywały w działaniu zdecydowanie więk­szą chęć do spo­żywania go w więk­szych niż zwykle ilo­ściach. Dlaczego? General­nie mleko w umiar­kowanych ilo­ściach jest zdrowe. Każdy roz­sądny człowiek, gdy da mu się szansę nad tym pomyśleć i zastanowić doj­dzie samodziel­nie do takiego prze­konania.

Ist­nieje więc moż­liwość uruchamiania natural­nych procesów w grupie i w człowieku, doprowadzających do obudzenia osobistej aktyw­no­ści i zdol­no­ści ludz­kich. Działanie takie jest interak­cją starań zarówno eks­per­tów jak i pra­cow­ni­ków. Nie chodzi prze­cież np. o to, by kasjerki miały decydować o struk­turze organizacyj­nej banku. Chodzi tu natomiast o realistyczny dialog i wykształ­cenie poczucia, że są one słuchane, że mogą się wypowiedzieć.

Czas na zmiany

Dziś pew­nym novum (przy­naj­mniej w Pol­sce) jest to, iż zmieniają się nawet ludzie w pode­szłym wieku. Oni rów­nież często chcą się roz­wijać. Dzisiej­sze spo­łeczeń­stwa potrzebują ludzi kreatyw­nych, a nie tych do taśmy. Tylko takie osoby mogą budować swoje zdol­no­ści i tworzyć sobie samodziel­nie prze­strzeń do życia i roz­woju. Człowiek kreatywny jest władny. Wie czego chce, potrafi wyrażać swoje zdania i opinie. Potrafi być pod­miotem. Ważne jest by umoż­liwić mu ową pod­miotowość.

Kiedy mówimy o zmianach warto rów­nież pomyśleć o dialek­tyce. Dialek­tyka, bowiem uczy nas, że nigdy nie należy patrzeć na roz­wiązania tylko z jed­nego punktu widzenia. Jest to kolejny argument prze­mawiający za tym, że w efek­tyw­nym wprowadzaniu zmian naj­istot­niej­szy jest fakt zwracania uwagi na ludzi i ich własne subiek­tywne odczucia i punkty widzenia. To zawsze może pokazać drogi dążenia do celu, których wcześniej nie byliśmy w stanie dostrzec z racji naszego egocen­tryzmu.



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trening Roz­woju Uważ­no­ści Empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2017-08-04 11:11:55

Opór: wróg czy sojusz­nik — Jac Jakubow­ski, 2017-07-24 12:54:14

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00