Zaczęło się niewinnie (czyli o programach szkoleniowych)

Dorota Szczepan-Jakubowska, 2006-10-09 19:43:00

Zaczęło się nie­win­nie.

Pewna nie­duża, lecz bar­dzo prężna firma (150 osób), powiedzmy Anonimex, z branży hi-tech, zgłosiła się do nas, czyli Pracowni TROP, z prośbą o prze­prowadzenie szkolenia z zakresu obsługi klienta. Dyrek­tora Anonimexu zaniepokoił fakt, że w ciągu ostat­nich dwóch miesięcy klienci kil­kakrot­nie skar­żyli się u niego na nie­uprzej­mych pra­cow­ni­ków i prosili o zmianę osoby prowadzącej ich sprawy. Zdarzyło się nawet, że zrezygnowali z usług Anonimexu, choć jego oferta była bar­dzo atrak­cyjna.

Prawdę mówiąc, Anonimex był zdecydowanym liderem w swojej wąskiej dziedzinie. Wyrósł na pomyśle, pracowito­ści i prze­nikliwo­ści pary założycieli. Poczynili oni prekur­sor­skie badania, które pozwoliły im zająć niszę ryn­kową. Wystar­czyły im 3 lata, aby obrosnąć w piękne biuro (typu open space, oczywi­ście), 15 dyrek­torów i środowisko wier­nych klien­tów. Pracow­nicy firmy byli młodzi, inteligentni, ostrzy. Wielu z nich studiowało, co trudno sobie wyobrazić, biorąc pod uwagę fakt, że siedzieli w fir­mie ok. 12 godzin dzien­nie. W biurze unosił się dys­kretny szmer roz­mów przez telefon, wszyscy siedzieli przy swoich biur­kach jak na wyspach z rzadka kon­tak­tując się z kolegami.

Przy­gotowanie do szkolenia składało się z obser­wacji (czy może raczej nasłuchu) roz­mów z klien­tami przez telefon oraz bez­pośred­nich wywiadów z nie­którymi pracow­nikami. Sama tech­nika roz­mów pozostawiała może nieco do życzenia, ale w fir­mie tej branży pewna nie­kon­wen­cjonal­ność jest do przyjęcia. Problem wiązał się z dużym napięciem ner­wowym towarzyszącym od jakiegoś czasu pracow­nikom, co powodowało, że trudne sytuacje z klien­tami stawały się problemami nie do przej­ścia. „I bez ich preten­sji można dostać wariacji” — powiedział wnikliwie jeden z bar­dziej doświad­czonych pra­cow­ni­ków. Pojawiło się więc pytanie: od czego dostają wariacji? Póki co zor­ganizowaliśmy szkolenie z zakresu telefonicz­nej obsługi klienta. Poszło nie­źle, choć nie bez zawirowań. Zawierało analizy róż­nych real­nych sytu­acji z kon­taktu telefonicz­nego z klien­tami oraz sporo elemen­tów związanych z radzeniem sobie z emocjami, antystresowych. I tu pojawił się problem. W szkoleniu uczest­niczyło trzech menedżerów, którzy wręcz obśmiewali zgłaszane problemy natury emocjonal­nej albo komen­towali : „Wiedziałeś, gdzie idziesz do pracy”. Grali rów­nież z pew­nym zapamiętaniem „moje lep­sze”, prze­bijając historie pra­cow­ni­ków swoimi historiami o bar­dzo przy­krych kon­tak­tach z klien­tami, przy których problemy pra­cow­ni­ków wydawały się bułką z masłem. Z czasem obśmiewanie problemów stało się normą, co znacz­nie utrud­niało uczenie się na warsz­tacie i dawało do myślenia o sytu­acji menedżerów.

Wielka wer­sja małego zes­połu

Szczera roz­mowa z Dyrek­torem General­nym pozwoliła spoj­rzeć na sprawę głębiej. Normą firmy jest agresywna „ucieczka w przód”, zdobywanie nowego. Dzięki temu firma szybko roz­rasta się i utrzymuje lider­ską pozycję. Ma to jed­nak swoją ciemną stronę – młodzi, eks­pan­sywni, ale nie zawsze doj­rzali spo­łecz­nie pracow­nicy nie wytrzymują napięcia. Menedżerowie są w podob­nej sytu­acji. Bar­dziej związani są z produk­tem, niż z pod­ległymi pracow­nikami. Wzajemne uczenie się ludzi od siebie jest utrud­nione, nie mówiąc o wspar­ciu czy pracy zes­po­ło­wej.

Postanowiliśmy spraw­dzić tę wstępną diagnozę. Prze­prowadziliśmy badania kom­peten­cji menedżer­skich na które składała się :

  • analiza 360 stopni — jest to badanie ankietowe, w którym menedżer, jego pod­władni, prze­łożeni i współ­pracow­nicy określają poziom wyko­rzy­sta­nia określonych kom­peten­cji inter­per­sonal­nych np. umiejęt­ność motywowania przez chwalenie, jasność wyrażanych oczekiwań, spój­ność wymagań z własnym zachowaniem, umiejęt­ność i chęć do uczenia pod­wład­nych itp.;
  • wywiad otwarty z każ­dym menedżerów.

Wyniki badań potwier­dziły wstępną hipotezę. Jeśli idzie o styl zarzą­dza­nia, firma stanowiła coś w rodzaju wiel­kiej wer­sji małego zes­połu: dyrek­tor podej­mował więk­szość decyzji, menedżerowie kon­cen­trowali się głów­nie na sprzedaży, a ich autorytet wynikał z faktu, że byli w tym efek­tywni. Struk­tura firmy była jasna, przej­rzysta i opierała się na indywidual­nej pracy. Zarówno pracow­nicy szeregowi, jak menedżerowie nie znali misji firmy ani jej strategii. Nie było ani sys­temu, ani tradycji, który sprzyjałby prze­kazywaniu doświad­czeń i umie­jęt­no­ści pracow­nikom. Menedżerowie oceniali swoje umie­jęt­no­ści przy­wód­cze znacz­nie wyżej niż ich pod­władni. W szczegól­no­ści dotyczyło to umie­jęt­no­ści motywowania pozafinan­sowego (np. chwalenia) oraz jasnego komunikowania oczekiwań, a także delegowania zadań i prze­kazywania wła­snych doświad­czeń. Sami menedżerowie czuli się w więk­szo­ści wypaleni, prze­pracowani, wielu mówiło o nie­moż­no­ści pogodzenia pracy zawodowej z życiem osobistym. Było to nie­po­kojące, gdyż śred­nia wieku menedżerów nie prze­kraczała 30 lat. Groziło też odchodzeniem doświad­czonej kadry. Z drugiej strony prawie wszyscy byli ogrom­nie związani ze swoją firmą, była to dla wielu pierw­sza praca, byli z niej dumni. I dobrze zarabiali. W Anonimexie panował mit pierw­szych lat firmy – cudow­nego okresu pionier­skiego, w którym wszyscy byli przyjaciółmi rzucającymi się wspól­nie z motyką na słońce i zdobywającymi je. A więc było na czym oprzeć projekt zmian, było na czym budować.

Projekt zakładał prze­prowadzenie cyklu szko­leń z zakresu umie­jęt­no­ści menedżer­skich przy­gotowującego kadrę do kierowania zespołami. Spo­tkania dotyczyły prawidłowo­ści występujących w toku roz­woju zes­połu, umie­jęt­no­ści motywowania, efek­tyw­nego komunikowania się, mediacji i roz­wiązywania kon­flik­tów, a także kierowania firmą w okresie zmian. Drugi blok szko­leń dotyczył umie­jęt­no­ści bycia coachem oraz metod wpro­wa­dza­nia coachingu do firmy. Jed­nocześnie, we współ­pracy z kon­sul­tan­tem od zarzą­dza­nia, opracowano projekt bar­dzo nie­wiel­kich, ale istot­nych zmian struk­tural­nych. Polegały na wybraniu w dużych działach osób peł­niących funk­cje kierow­ników grup, a jed­nocześnie coachów, tak, że każdy pracow­nik mógł mieć swego opiekuna.

Premie zostały uzależ­nione od wyników pracy zespołów – ich efek­tyw­no­ści oraz wykreowanych przez nich pomysłów dotyczących produk­tów i sprzedaży. Rola kierow­nika została nieco przedefiniowana – mniej zaj­mował się bez­pośred­nimi kon­tak­tami z klien­tami, a bar­dziej doradzał człon­kom zes­połu oraz organizował sytuacje, w których mogli oni wspól­nie opracowywać plan działania. Wprowadzono zwyczaj 2-godzinnych zebrań raz w tygo­dniu, na których omawiano ciekawe „przy­padki”, opracowywano strategię pracy zes­połu. Wiele obowiąz­ków kierow­nik mógł teraz delegować. Dotyczyło to np. orga­ni­za­cji więk­szych projek­tów. Menedżerowie otrzymali moż­liwość korzystania z pomocy zewnętrz­nego kon­sul­tanta, do którego dzwonili w trud­nych momen­tach. Jed­nocześnie ścisłe szefostwo firmy zor­ganizowało wyjazd, którego celem było przed­stawienie planów strategicz­nych i prze­prowadzenie sesji roboczych dotyczących operacjonalizacji tych zamierzeń. Pracowano nad nowym sfor­mułowaniem misji firmy.

Co z tego wynikło?

Wiele osób poczuło „wiatr w żaglach”. Jed­nak trzech menedżerów ode­szło — nie potrafili pracować w ten spo­sób z ludźmi, a w szczegól­no­ści prze­szkadzało im poczucie nie­pew­no­ści związanej z brakiem cał­kowitej kon­troli. Nie radzili sobie z kon­flik­tami wewnątrz zespołów. Ode­szło też kilku bar­dzo dobrych specjalistów, którzy chcieli pozostać solistami. Rok wpro­wa­dza­nia zmian był dla firmy bar­dzo trudny. Było wielu prze­ciw­ników. Wyglądało na to, że może być to groźne dla pozycji firmy na rynku. Obec­nie – po pół­tora roku – sytuacja już się ustabilizowała. Zaowocowała wypromowaniem nowego, bar­dzo dobrego produktu, wyż­szą oceną przy­znawaną menedżerom przez pod­wład­nych i więk­szą satys­fak­cją z pracy – zarówno szefów, jak człon­ków zespołów. Groźba odejść z pracy została zażegnana. W istotny spo­sób poprawiła się obsługa klienta. Można powiedzieć, że firma prze­żywa „drugą młodość”. Było to jed­nak bolesne i otoczone wieloma nie­po­rozumieniami doświad­czenie. Udało się dzięki otwar­to­ści i odwadze szefostwa, wielopłasz­czyznowo­ści zmian, młodo­ści kadry oraz sil­nie zakorzenionym w fir­mie micie „daw­nych dobrych czasów”, do których powrót obiecywały prze­prowadzane zmiany.



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trening Roz­woju Uważ­no­ści Empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2017-08-04 11:11:55

Opór: wróg czy sojusz­nik — Jac Jakubow­ski, 2017-07-24 12:54:14

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00