Lider zmiany

Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Kim jest lider

Pewne pojęcia są bar­dzo sil­nie zakorzenione w naszym spo­sobie postrzegania i rozu­mie­nia świata. Są takimi kotwicami, dzięki którym czujemy się pew­niej, bo wiemy. Mamy kon­trolę poznaw­czą nad rzeczywisto­ścią. Więcej, struk­turalizujemy ją, budujemy na obraz i podobień­stwo naszych wyobrażeń.

Jed­nym z takich pojęć jest lider. Mimo swojego obcego pochodzenia słowo to nazywa, a wła­ściwie odzwier­ciedla głębokie, bazowe spoj­rzenie na struk­turę spo­łeczną. Lider to szef, wódz, przy­wódca, ten na górze, decydent. Ma prawo dominować, może oceniać pod­wład­nych, może ustalać skład zes­połu (i na przy­kład zwol­nić, wyrzucić, odsunąć, ale też docenić, zatrud­nić, awan­sować). Lider powinien być naj­mądrzej­szy, naj­bar­dziej doświad­czony. Pod­władni wykonują, pracują, działają, a on osiąga cele, doprowadza do efek­tów. To on dostaje nagrodę i elegancko mówi – „to zasługa całego zes­połu…”

Hierar­chiczna struk­tura wspól­not ludz­kich wyrasta z biologii i przez tysiące lat była bar­dzo przy­datna w budowaniu cywilizacji, zmaganiu się z prze­ciw­no­ściami. Więcej, pozwalała okieł­znać popędy, zbudować plemiona, potem wiel­kie spo­łecz­no­ści. Naj­sil­niejsi, naj­spraw­niejsi, a także potrafiący strategicz­nie planować, pozyskiwać sojusz­ników, sen­sow­nie organizować pracę zyskiwali wysoką pozycje spo­łeczną, idące za nią bogac­two i władzę. Reszta się im pod­porząd­kowywała wierząc, że dobrze pokierują, zwyciężą, obronią.

Taka struk­tura pozwalała budować osady, potem miasta, pań­stwa. Od siły liderów zależało często prze­trwanie plemiona, póź­niej narodu. W kapitalizmie silny wizjoner był w stanie stworzyć firmę z niczego, bo ludzie mający kapitał jemu właśnie powierzali swoje pieniądze.

Zaryzykował­bym tezę, że wizja świata, którego bazą jest hierar­chia, w którym wiadomo, kto jest waż­niej­szy, od kogo więcej zależy, kto ma więcej zarabiać, jest naszym bazowym modelem myślowym, zakorzenionym emocjonal­nie w wielolet­nim doświad­czeniu.

I tu zaczynają się schody… Cywilizacja się zmienia, nie­którzy nawet mają nadzieję, że się roz­wija.

Nasze modele myślowe, spo­soby opisu rze­czy­wi­sto­ści spo­łecz­nej mają to do siebie, że próbują wykryć ist­niejące prawidłowo­ści i w opar­ciu o nie budować swoje życie. To, co było dobre tysiące lat, zaczyna stawać się nie­zbyt adekwatne w świecie zmiany, cywilizacji wiedzy, epoce pokapitalistycz­nej, czy jak jesz­cze ina­czej nazwalibyśmy obecny moment w dziejach ludz­ko­ści. Zaczynamy myśleć ina­czej, w inny spo­sób budować obraz świata. Przy­kłady? Proszę bar­dzo.

  • Więk­szość osób uważa, że władcy (w obec­nej dobie – politycy) powinni służyć „zwykłemu obywatelowi”. Każdy człowiek ma nie­zbywalne, bazowe prawa i jego dobro jest naj­waż­niej­sze. To zupełne odwrócenie pojęć – nie­wol­nik, pod­dany, robot­nik ist­niał po to, by służyć i wykonywać wolę namasz­czonych. Współ­cześni „namasz­czeni” chęt­nie stosują ten spo­sób myślenia, ale już publicz­nie powiedzieć tak się boją, bo… prze­grywają wybory. Wpraw­dzie polityka jest naj­bar­dziej chorą czę­ścią życia spo­łecz­nego, ale sama świadomość tego i artykułowanie oczekiwań jest znakiem czasu.
  • Coraz więcej osób jest prze­konanych, że w rodzinie budować trzeba relacje part­ner­skie. Kobieta i męż­czyzna powinni roz­mawiać, wspól­nie różne rzeczy ustalać. W rodzinie trzeba liczyć się z potrzebami zarówno rodziców, jak i dzieci. Jesz­cze cał­kiem nie­dawno było oczywiste, że o wszyst­kim decyduje lider-mężczyzna, kobieta mogła się róż­nie w tym „ustawiać”, a „dzieci i ryby głosu nie mają”.
  • W nowoczesnym biz­nesie coraz więcej pracuje się nad spłasz­czeniem struk­tur, modelami par­tycypacyj­nymi, integracją, a w szefie upatruje się przede wszyst­kim koor­dynatora wspól­nej pracy. Więcej – w dobrze pojętym interesie ekonomicz­nym leży to, żeby szef peł­nił rolę opiekuna, coacha. W jed­nej z amerykań­skich kor­poracji posunęli się do tego, że rada nad­zor­cza poszukując prezesa uznała, że „ma posiadać ducha sługi”. A jeden z wła­ścicieli dużej kor­poracji upar­cie twier­dził, że tylko ludzie wolni mogą dobrze pracować. Oczywi­ście lubimy szacunek, jakim otoczona jest pozycja prze­łożonego, a wchodząc do prezesa prze­żywamy poczucie obcowania z wyż­szą siłą. Tylko oczekujemy od niego uważ­nego wysłuchania, a nie suchego wydawania poleceń. I to nie tylko dlatego, że to etyczne, ale także efek­tywne.
  • Coraz waż­niej­szym elemen­tem życia staje się samoor­ganizacja spo­łeczna. Mnożą się for­malne organizacje spo­łeczne, nie­for­malne sieci kon­tak­tów (nazywane czasem kapitałem spo­łecz­nym, czasem układem), wspól­noty terytorialne, spo­łecz­no­ści inter­netowe… Ludzie chcą komunikować się, kon­tak­tować, działać z podob­nymi do siebie. Chcą roz­wiązywać problemy spo­łeczne poprzez obywatel­ski protest, ale też organiczną pracę u pod­staw. Nawet kościoły na świecie coraz bar­dziej przy­pominają wspól­noty wier­nych niż hierar­chiczne instytucje. Szczegól­nie tutaj liderzy muszą budować osobowe, part­ner­skie relacje, roz­mawiać, a nie rządzić.

W prak­tyce – biz­nesie, rodzinie, polityce, spo­łeczeń­stwie obywatel­skim zachodzi głęboka prze­miana. Druc­ker nazywa ją odej­ściem od rządzenia i roz­wijaniem sztuki wyzwolonej – zarzą­dza­nia. Covey wzywa do przy­wódz­twa, a Char­les Handy uważa, że biz­nes jest miej­scem… wyzwalania duchowo­ści! Menadżerowie coraz czę­ściej pracują nad roz­wojem samo­świa­do­mo­ści, kom­peten­cji komu­ni­ka­cyj­nych, sztuką budowania osobowych relacji.

Nie­zależ­nie od tego, w jakim stop­niu jest to już praw­dziwe, a w jakim postulowane, widać już wyraź­nie, że.. coś się zmienia.

Lider czyli…

Czy rodząca się cywilizacja wiedzy to początek świata bez hierar­chii? Realizacja utopii polegającej na spo­łeczeń­stwie wol­nych, rów­nych jed­nostek, obsługiwanych przez polityków, a w pracy przez menadżerów? To nie takie proste…

Nowe czasy wymagają od nas nowego spo­sobu myślenia i prze­żywania rze­czy­wi­sto­ści. Jeżeli wiemy, że to, co nam się w tym momen­cie w głowie jako „oczywista oczywistość” pojawia jest tylko pew­nym modelem, czy obrazem świata, to możemy nabrać do tego dystansu. Możemy obej­rzeć to z kilku stron, „obwąchać”, prze­trawić, uczynić przed­miotem dobrej roz­mowy czy debaty. W ten spo­sób jesteśmy bar­dziej gotowi na „myślenie prze­strzenne”. Mniej nie­po­koją nas nie­spój­no­ści, możemy otwar­cie przyj­mować infor­macje zaburzające nasz obraz. Nie musimy się go tak kur­czowo trzymać. Możemy zadawać pytania i nie szukać natych­miast odpowiedzi, możemy „wietrzyć” naszą głowę i serce przyj­mując bez natych­miastowej oceny to, co mówią inni.

Hierar­chia była, jest i będzie jako jeden z aspek­tów życia i działania. Jeden, ale nie naj­waż­niej­szy, pod­stawowy. Wchodzenie w rolę szefa nadal wiąże się z odpowiedzial­no­ścią i sztuką podej­mo­wa­nia decyzji. Jed­nak warun­kiem sen­sow­no­ści działania jest prowadzenie otwar­tej dys­kusji, dopusz­czenie róż­nych, także „opozycyj­nych” głosów, branie pod uwagę róż­nych warian­tów. Każda decyzja wiąże się brzemieniem nie­pew­no­ści, więc uzyskanie wspar­cia od mądrych, nie­zależ­nych współ­pracow­ników zwięk­sza praw­dopodobień­stwo suk­cesu. Z szefa zdjąć warto oblicze wszech­wiedzącego boga, potrak­tować jak człowieka i… pomóc w jego cięż­kiej pracy. Będąc for­mal­nie pod­wład­nym, albo kon­sul­tan­tem, można stać się liderem procesu przy­gotowania wszel­kich danych do pod­jęcia decyzji. Albo wziąć odpowiedzial­ność za grupową kreatyw­ność i wymyślić kil­kana­ście innowacji. To szef zdecyduje, na jaki wariant się zdecydować, który pomysł wykorzystać, ale reszta zes­połu może mieć poczucie współ­autor­stwa, rodzącego satys­fak­cję, postawę zaan­gażowania i odpowiedzial­no­ści.

Z badań nad mózgiem wiemy, że podej­mowanie decyzji jest procesem, w którym ważną rolę odgrywają emocje. Sam akt wyboru (poprzedzony analizą, pracą wyobraźni, korzystaniem z infor­macji, sięganiem do własnego i cudzego doświad­czenia) jest wewnętrz­nym, prze­konaniem, że „już star­czy”, „trzeba na coś się zdecydować”.

A prze­cież zawsze można jesz­cze coś przeanalizować, zdobyć dodat­kową wiedzę, skorzystać z mądro­ści innego specjalisty… Tylko daleko byśmy tak nie zajechali – dynamika działania wymusza szyb­kość reak­cji.

Adekwat­ność decyzji wynika z inteligen­cji emocjonal­nej, czyli zdol­no­ści do korzystania z wła­snych emocji, a nie ulegania im. Ciekawym fenomenem jest emocjonalna inteligen­cja grupowa jawiąca się w dynamice grupy, podziale ról, sztuce lub pułapce grupowego myślenia.

Dzięki temu kon­kretne roz­wiązania mogą być wynikiem syner­gii działania wielu liderów.

Przyj­rzyjmy się temu na pod­stawie kon­kret­nego przy­kładu.

W jed­nej z firm po badaniu satys­fak­cji pracow­niczej zarząd uznał, że waż­nym problemem jest jakość zarzą­dza­nia. Z anonimowych ankiet pra­cow­ni­ków wynikało, że chodzi o codzienne zachowania menadżerów śred­niego szczebla. Spo­sób zwracania się do pod­wład­nych, nie­precyzyjne stawianie celów, ten­den­cja do nad­mier­nej kon­troli, albo jej kom­pletny brak – wszystko to psuło atmos­ferę i obniżało jakość pracy.
Postanowiono uruchomić wewnętrzny projekt, którego celem byłoby wypracowanie metod zmiany tej sytu­acji. Prezes postanowił powierzyć kierowanie projek­tem osobie spoza Zarządu. Propozycję zaadresował do jed­nego z dyrek­torów działów, który od dawna sygnalizował problem, a jego dział w w/w badaniu miał lep­sze wyniki, niż cała reszta firmy.

Menadżer wahał się, czy przyjąć propozycję. W roz­mowie z prezesem wyraził obawy, że brak zaan­gażowania Zarządu utrudni, albo wręcz uniemoż­liwi istotne zmiany. Obawiał się także kon­fliktu z działem HR, który mógłby potrak­tować powierzenie projektu osobie spoza działu jako wyraz braku zaufania, czy deprecjonowania jego pracy. Prezes z kolei był prze­konany, że właśnie osoby spoza Zarządu mogą efek­tyw­niej wprowadzić praw­dziwe zmiany. Był także prze­konany, że dział HR ma do speł­nienia ważną, wręcz kluczową rolę w projek­cie, ale projek­tem powinien kierować menadżer będący w pew­nym sen­sie prekur­sorem zmian.
Wspól­nie postanowili, że prezes osobi­ście zaan­gażuje się w prace zes­połu projek­towego. Wspól­nie zaprosili do współ­pracy szefową działu HR, prosząc ją o przyjęcie funk­cji moderatora zebrań ze względu na jej kom­peten­cje trener­skie. Zaproszono do współ­pracy firmę zewnętrzną, z której doświad­czony eks­pert wszedł w skład zes­połu projek­towego.

Menadżer pod­jął się w tej sytu­acji roli szefa projektu. Po kon­sul­tacjach z szefową działu H-R jako początek projektu zaproponował dwu­dniowy warsz­tat poświęcony wypracowaniu celów, metod, a także integracji zes­połu. Przyjęto zasadę „Jeżeli mamy budować nową kul­turę organizacyjną, zacznijmy od siebie samych”.

Warsz­tat, współ­prowadzony przez szefową HR i zewnętrz­nego trenera miał kluczowe znaczenie dla projektu. Uruchomienie otwar­tej komu­ni­ka­cji, par­tycypacyjne wyznaczenie celów i etapów, a także póź­niej­szy podział zadań pozwoliły na nowator­skie działania. Zbudowana została doceniana przez zarząd strategia szkoleniowa dla menadżerów, powstał wypracowany z szerokim udziałem pra­cow­ni­ków kodeks etyczny, powołano pilotowanych przez dział HR mężów zaufania, peł­niących rolę mediatorów w kon­flik­tach.

Suk­ces projektu zauważyć można było po wynikach następ­nego badania satys­fak­cji pracow­niczej. Normą w fir­mie stało się stałe pod­noszenie kom­peten­cji przy­wód­czych u menadżerów. Innym waż­nym jego efek­tem było zdiagnozowanie następ­nych problemów i pod­jęcie nad nimi sys­tematycz­nej pracy.

W przed­stawionym przy­kładzie uczest­nicy projektu zbudowali part­ner­skie relacje, mimo tego, że jeden z nich był szefem. Umiał on zająć pozycję „na czele”, a nie „na górze”. Było to tym łatwiej­sze, że jed­nym z uczest­ników zes­połu projek­towego (czyli jego pod­wład­nym) był prezes, czyli teo­retycz­nie osoba bar­dziej predestynowana do „bycia na górze”. Jego zachowanie jed­nak, mimo peł­nionej funk­cji, bar­dziej przy­pominało definicję przy­wódz­twa wg Covey’a – tak komunikował ludziom (m. in. menadżerowi, szefowej HR) ich war­tość, że sami ją w sobie dostrzegli. Potrafił także pod­porząd­kować się procesowi, który prowadził wyznaczony przez niego szef projektu. Jak można było zauważyć, waż­nym liderem zmiany była jesz­cze inna osoba, poproszona przez prezesa i szefa projektu o prowadzenie wspól­nego warsz­tatu, a póź­niej zebrań. To, że całość zakoń­czyła się suk­cesem, było zasługą jej uwagi, pil­nowania komu­ni­ka­cji itp. A na efekt koń­cowy istotny wpływ miał zaproszony zewnętrzny eks­pert, który wniósł konieczną w całym przed­się­wzięciu wiedzę.

Czy w powyż­szym przy­kładzie mieliśmy do czynienia z hierar­chią? Była, jako żywo. W tradycyj­nym sen­sie prezes był tu główną postacią, bo zainicjował proces. Czy był liderem procesu? Nie bar­dzo – kluczową postacią był szef projektu peł­niący rolę koor­dynatora. A może liderem była szefowa HR? To ona prze­cież prowadziła spo­tkania, ona póź­niej realizowała strategię szkoleniową… Zaraz, zaraz, ale eks­perci i trenerzy zewnętrzni wnieśli wiedzę, know-hau, świeże spoj­rzenie. Jeżeli w naszej analizie wziąłby udział anar­chista, albo przy­naj­mniej lewicowiec, to powiedziałby, że praw­dziwym liderem jest lud, czyli pracow­nicy, którzy wyrazili swą wolę w ramach badania satys­fak­cji pracow­niczej. Na argument, że badanie to zrobiły władze (zarząd i dział HR) zauważyłby słusz­nie, że gdyby ludu nie spytano, wyraziłby to w for­mie gor­szej pracy, a w kryzysowych sytu­acjach odchodzeniem z pracy, a nawet straj­kiem.

Kłopot w tym, że wszyst­kie te odpowiedzi są praw­dziwe. Dla procesu głębokiej prze­miany (a taką jest na pewno zmiana relacji szef-podwładny w całej fir­mie) wszyst­kie te osoby są bar­dzo ważne. Trudno zważyć, która ma więk­szy wpływ. Być może, jak­byśmy bliżej przyj­rzeli się procesowi, zobaczylibyśmy bez­imien­nych liderów – osoby, które zaan­gażowały się w cały proces, zarażały entuzjazmem swoich kolegów, pierw­sze wprowadzały zmiany w swoich codzien­nych relacjach.

Pytanie o to, kto był tu liderem, kryje w sobie zakorzenioną w nas potrzebę wyjaśniania świata poprzez model hierar­chiczny. Chcemy wiedzieć, kto tu był naj­waż­niej­szy. Trudno nam zaak­cep­tować fakt, że to kom­pozycja waż­nych osób doprowadziła do real­nej zmiany. Każda z nich czer­pać może osobistą satys­fak­cje z wkładu w ważny, roz­wojowy dla firmy proces.

Nie wszyscy to potrafią. Stara kul­tura rywalizacji każe cieszyć się tylko z pozycji nr 1. Nasze osobiste problemy, kom­pleksy, przejawiające się w obniżonym poczuciu własnej war­to­ści każą wal­czyć o to, żeby być naj­lep­szym. Nie dobrym, ale naj­lep­szym. Nie waż­nym, ale naj­waż­niej­szym. Ponura to wizja świata, bo daje miej­sce na radość tylko jed­nej osobie – pierw­szej. Reszta, mimo nie­wąt­pliwej klasy i suk­cesów, musi zadowolić się następ­nymi numer­kami. Tworzy to taki pozorny, nic nie mający wspól­nego z rzeczywisto­ścią, porządek.

To ważne dla pracy nad roz­wojem własnego stylu lider­skiego. Los, lub nasza decyzja, może rzucić nas w różne miej­sca w orga­ni­za­cji. Możesz być wła­ścicielem firmy, człon­kiem zarządu, szefem projek­tów, albo zewnętrz­nym kon­sul­tan­tem. Więcej, ta sama osoba może występować w róż­nych rolach. Jeżeli z jakiegoś powodu weź­mie odpowiedzial­ność za zmianę, będzie umiała wspierać part­nerów (pod­wład­nych, rów­norzęd­nych albo szefów), podej­mować prze­myślane i oparte na zdrowym procesie emocjonal­nym decyzje – będzie liderem.

Będzie liderem, który więcej niż inni widzi, ma szer­sza per­spek­tywę. Albo liderem inicjującym proces uczenia się. Albo „tym na prze­dzie”. Albo świet­nym facylitatorem, moderatorem, trenerem, coachem. Nie­zależ­nie od roli, ma być tym, który zapewni, że zmiana się wydarzy. Nie musi koniecz­nie stać na jej czele. Musi za to umieć słuchać, być elastyczny, brać odpowiedzial­ność za to, że coś się zadzieje.

Mieć (władzę), czy być (liderem).

Kim jesteś? Co jest esen­cją Twojego liderowania? Jaka rola lider­ska pasuje Ci naj­bar­dziej?

Erich Fromm napisał kiedyś kul­tową już aktual­nie książkę „Mieć czy być”. Ten egzysten­cjalny dylemat dotyczyć może naj­głęb­szej formy ist­nienia w świecie. Fromm przy­gląda się przez pryzmat tych pojęć także róż­nym codzien­nym, zdarzeniom, czyn­no­ściom, czy relacjom. Analizując uczenie się pisze:

„Róż­nicę między modus posiadania i modus bycia w sferze wiedzy, wyrażają dwa sfor­mułowania: „Po­siadam wiedzę” oraz „Poznaję”. Posiadanie wie­dzy oznacza zdobywanie i zachowywanie infor­macji, poznawanie zaś jest czymś funk­cjonal­nym, ele­mentem procesu twór­czego myślenia”.

W „modi mieć” jesteś magazynem infor­macji, kom­puterem z naładowanym dys­kiem. W „modi być” jesteś twór­czą, stale uczącą się osobą.

Ciekawie zaj­muje się także pojęciem autorytetu.

„Pod­stawową kwestią jest roz­róż­nienie posiadania au­torytetu i bycia autorytetem.(…) Zro­zumienie dwu modi autorytetu moż­liwe jest dopiero wtedy, gdy zdamy sobie sprawę, iż pojęcie to ma dosyć szeroki zakres, w którym dają się wy­różnić dwa odmienne znaczenia. Autorytet może być bowiem „racjonalny” bądź „irracjonalny”. Auto­rytet racjonalny opiera się na kom­peten­cji i sprzyja roz­wojowi zależ­nej od niego osoby. Autorytet irracjo­nalny ufun­dowany jest we władzy, jego zaś celem jest eks­ploatacja pod­porząd­kowanych osób.”

Erich Fromm „Mieć czy być”

To dość waż­kie roz­róż­nienie. Czy lider organizuje, wspiera pracę ludzi, z którymi coś razem robi, do czegoś dąży, czy jest funk­cjonariuszem orga­ni­za­cji eks­ploatującej, wyciskającej z pra­cow­ni­ków ich pracę?

Rzeczywistość nie jest czarno-biała, doskonałość na ziemi trudno osiągnąć. Wiemy jed­nak, że są firmy, w których docenia się war­tość ludzi i buduje się z nimi wspól­notę. I wiele jest takich, które w oszustwie, dominacji, manipulacji widzą istotę biz­nesu. W działal­no­ści spo­łecz­nej wiele osób działa na rzecz dobra wspól­nego. Jed­nak sporo jest takich, które bar­dziej szukają miej­sca autokreacji, niż reali­za­cji war­to­ści. W polityce, nawet tej samorządowej, trudno znaleźć liderów oddanych służ­bie spo­łecz­nej.

Waż­nym jest pytanie, jakim Ty chcesz być liderem. Jakie war­to­ści Tobie właśnie przy­świecają w momen­cie podej­mo­wa­nia się roli autorytetu?

Sztuka „bycia” u innego myśliciela i genial­nego prak­tyka, Carla Rogersa, uzupeł­niona jest o sfor­mułowanie „być sobą”. Poznawanie samego siebie, uwal­nianie własnego poten­cjału, docieranie do „pozytyw­nego jądra osobowo­ści” jest warun­kiem „stawania się osobą”, czyli reali­za­cji pełni człowieczeń­stwa. W tej per­spek­tywie wchodzenie w rolę lidera to decyzja o specyficz­nej drodze roz­woju wewnętrz­nego. Dzięki pracy nad sobą, pogłębianiu sztuki kon­cen­tracji, zakorzenieniu w poczuciu własnej war­to­ści możesz pod­jąć np. rolę facylitatora. Osoby, która pomaga w procesie dogadania się, pod­jęcia decyzji, zobaczenia nowych per­spek­tyw. To sztuka bycia osobą prowadzącą (cen­tralną), by powoli, w miarę uzyskiwania dobrej syner­gii grupowej, umieć „zanikać”. Pozwalać na wyłonienie się innych liderów. Czer­pać satys­fak­cję nie z tego, że jest się naj­waż­niej­szym, tylko z tego, że zadbało się o proces. Jako lider możesz pod­jąć się też roli moderatora, kon­sul­tanta, trenera. Możesz kon­cen­trować się na wypracowaniu kon­kret­nych roz­wiązań, albo na procesie wyzwalania innowacyj­no­ści, albo na aktywizowaniu procesu uczenia się, albo na… Warian­tów jest cała masa. Nie­zależ­nie od kierunku, który wybierzesz, zawsze będziesz „pracował sobą”. Oznacza to nie­ustanne dylematy wewnętrzne i trud­no­ści w relacjach spo­łecz­nych:

  • Z jed­nej strony w naturalny spo­sób opierasz się na swoim doświad­czeniu, dorobku, spo­sobie rozu­mie­nia świata. Z drugiej musisz kon­cen­trować się na innym punk­cie widzenia, budować dialog z osobami mającymi inną wiedzę.
  • Waż­nym jest wewnętrzny spo­kój, świadomość wła­snych emocji. Jed­nocześnie konieczne jest rezonowanie ze światem emocjonal­nym osób, z którymi się pracuje. Łatwo „zarazić się” nie­po­kojem osób podej­mujących setki trud­nych decyzji, dylematami etycz­nymi, albo problemami wynikającymi z roz­dętego ego.
  • Jedną z naj­więk­szych trud­no­ści jest pogodzenie per­spek­tywy jed­nost­kowej z potrzebami firmy, czy spo­łecz­no­ści. Pracujesz zawsze z kon­kret­nymi osobami bazując na emocjonal­nym kon­tak­cie, empatycz­nym rozumieniu ich sytu­acji. Z drugiej strony firma, organizacja czy spo­łecz­ność ma określone potrzeby, zagrożenia, moż­liwo­ści. Trzeba wprowadzić konieczne dla jej roz­woju zmiany, a osoba, z którą mamy taki dobry kon­takt, ma wnikające z tych zmian zadania. Często prowadzi to dylematów etycz­nych, czy też napięcia wynikającego z kon­fliktu interesów.

Pracować sobą może osoba, która siebie zna i potrafi być sobą. Jest wewnętrz­nie aktywna. Potrafi, dzięki samo­świa­do­mo­ści, „wejść w buty współ­pracow­nika (klienta)”, poczuć to co on czuje. Naj­ciekaw­szą sytuacją może być odczucie wewnętrz­nego oporu, kiedy sytuacja klienta bar­dzo przy­pomina Twoje problemy. Możesz się „emocjonal­nie zawiesić” – ulec wewnętrz­nym mechanizmom wypar­cia, projek­cji, czy jakie tam jesz­cze lubisz. Ale możesz z własnego oporu, napięcia twór­czo skorzystać – np. lepiej zro­zumieć, w czym leży problem klienta.

Praca sobą” jest nie­zwykle kosz­towna emocjonal­nie. Wymaga jed­nocześnie dobrego kon­taktu i dystansu, uwzględ­niania róż­nych per­spek­tyw, ale nie „roz­mienienia się na drobne”, dawania wspar­cia, ale nie załatwiania spraw za kogoś. Oznacza gotowość do doświad­czania cudzej rze­czy­wi­sto­ści i podej­mo­wa­nia świadomych działań „dla dobra klienta”. Pomagających mu zro­zumieć, docenić własny poten­cjał, zmienić destruk­cyjne nawyki.

Tworzyć kul­turę organizacyjną

Co to znaczy tworzyć kul­turę organizacyjną? Prze­cież kul­tura się tworzy w wyniku zachowań, procesów, mitów prze­szło­ści, dopływu nowych osób i odpływu wielolet­nich jej uczest­ników… A na dodatek głęboko połączona jest z kul­turą pań­stwa (narodu) i coraz bar­dziej zanurzona w tyglu kul­turowym całego świata. Coraz czę­ściej mamy też hybrydy wynikające z chaotycz­nego prze­mieszania kul­tury założycieli (np. kon­cern fran­cuski) z mieszanką narodowo­ściową (zarządzany przez Amerykanina) usiłującą zsyn­chronizować działania rów­nocześnie w kilku odmien­nych kul­turowo krajach. Z kolei w mniej­szych fir­mach, które często są fir­mami rodzin­nymi, prze­plata się kul­tura biz­nesu z war­to­ściami, nor­mami i kon­flik­tami rodzin­nymi. W gminach coraz czę­ściej żyją obok siebie „tubylcy”, różni „prze­siedleńcy i coraz czę­ściej masa ludzi z innych krajów, a nawet kon­tynen­tów.

Możemy zastosować tu model sytu­acji edukacyj­nej. Jeżeli trener nie uczy, tylko tworzy warunki do uczenia się, aktywizuje pod­miotowe procesy podej­mo­wa­nia decyzji, kon­cen­tracji świadomo­ści, analizy, eks­presji emocji, to iden­tyczne narzędzia stosować może lider przy budowaniu kul­tury organizacyj­nej, czy lokal­nej. Ona się tworzy, ale jako jeden ze świadomych pod­miotów tego procesu możemy na to „się tworzenie” inten­syw­nie wpływać. Jako liderzy zmiany musimy złapać wła­ściwą per­spek­tywę, zawierającą sporą dawkę pokory. Zawsze mamy do czynienia z tym, co jest. Więcej, z tym, co się dzieje. Co się prze­kształca, ulega wpływom, wynika z przy­pad­kowych decyzji, jest nie­uświadamianym wynikiem kon­kret­nych roz­wiązań orga­ni­za­cyj­nych.

Warto jed­nak być świadomym siły, jaką daje roz­mowa, debata, przy­gotowane emocjonal­nie i intelek­tual­nie decyzje.

Lider zmiany, nie­zależ­nie od tego, jaką rolę podej­muje i jakimi kon­kret­nymi problemami się zaj­muje, zawsze jest aktyw­nym animatorem kul­tury organizacyj­nej. Jeżeli kon­kretna zmiana ma być efek­tywna, sen­sowna, prowadząca do roz­woju, to musi jed­nocześnie z ist­niejącej kul­tury wynikać i ją w jakimś stop­niu modyfikować.

Trzeba się w takim razie zastanowić, co to jest ta kul­tura organizacyjna. Tu wpadamy w gąszcz definicji, a nawet paradyg­matów (czyli bazowych podejść). Lidia Zbiegiem-Maciąg przed­stawia pod­stawową róż­nicę w podej­ściu róż­nych teo­retyków.

„Jedni reprezen­tują pogląd, że kul­tura nie jest czymś, co organizacja ma, kul­tura jest czymś, czym organizacja jest (Pacanow­ski L., O’Donell-Trujillo 1983). Pierw­sza grupa badaczy przyj­muje więc punkt widzenia, że organizacja jest kul­turą. Używają oni adekwat­nego tu pojęcia „kul­tura organizacyjna”.

Inni wyznają pogląd, że kul­tura ist­nieje w orga­ni­za­cji. Organizacja ma po prostu kul­turę (J. B. Miner 19880. Można tu przy­kładowo wymienić źródła pochodzenia kul­tury, takie jak:

  • War­to­ści, wierzenia, normy, wzorce zachowań, sym­bole
  • Nie­widzialne siły napędzające działal­ność orga­ni­za­cji, nie dające się zaob­ser­wować, ale ist­niejące i działające
  • Sys­tem znaczeń, wskazówek, dyrek­tyw mobilizujących człon­ków orga­ni­za­cji (pochodzących na przy­kład od założycieli, menadżerów)
  • Mechanizmy kon­tro­lne zakazujące (lub aprobujące) pew­nych zachowań(…)

Więk­szość badaczy – nie­zależ­nie od wyznawanej orien­tacji – osiąga zgodę w następujących stwier­dzeniach:

  1. kul­tura w orga­ni­za­cji ist­nieje
  2. każda kul­tura jest nie­po­wtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjąt­kowa
  3. kul­tura jest budul­cem pożądanych zachowań orga­ni­za­cyj­nych, toż­samo­ści wewnętrz­nej firmy i jej wizerunku zewnętrz­nego”

To nie­wielka próbka roz­ważań teo­retyków, którzy próbują zro­zumieć rzeczywistość. To kom­for­towa sytuacja – poanalizować, budować modele, przyj­mować podej­ścia… Prak­tyk ma taki kłopot, że musi działać. Jest kon­kretna firma, czy spo­łecz­ność i trzeba ją roz­wijać. Lider zmiany (wła­ściwie wszystko jedno, czy zewnętrzny, czy wewnętrzny) musi zanurzyć się w tej nie­po­wtarzal­nej, nie do końca uświadamianej kul­turze, otworzyć się na nią emocjonal­nie, zro­zumieć ile się da intelek­tual­nie i … pod­jąć działanie. To taka róż­nica, jak miedzy historykiem sztuki a malarzem. Jako prak­tycy jesteśmy też w specyficz­nej sytu­acji. Pod­stawowym obiek­tem naszej uwagi są kon­kretni ludzie. Nie­zależ­nie od tego, czym jest kul­tura (nad czym biedzą się badacze) ważne dla nas jest to, że ona jest. I że zakorzenia się ona w człowieku, jego zachowaniach, poglądach, spo­sobie opisu orga­ni­za­cji. Jeżeli też wszyscy badacze zgadzają się, że jest nie­po­wtarzalna, unikatowa, to tak właśnie w prak­tyce trzeba do niej podejść. Patrzeć, słuchać, uczyć się jej, posmakować. Z ciekawo­ścią, bez wstęp­nych uprzedzeń (o prze­praszam, chciałem napisać „założeń”) doświad­czyć jej w kon­kret­nych sytu­acjach, roz­mowach, zdarzeniach.

Z per­spek­tywy prak­tyka biz­nesu Dorota Jakubow­ska zwraca uwagę na to, że kul­turę organizacyjną można widzieć jako sys­tem, który w człowieku łączy wszyst­kie inne sys­temy organizacyjne, procesy biz­nesowe, zjawiska codzien­no­ści. Taki „sys­tem operacyjny człowieka” pozwalający zasymilować to, co się dzieje. Wyrabiający nawyki i przy­zwyczajenia, których człowiek uczy się w prak­tyce dnia codzien­nego. Tworzący obraz „JA ideal­nego” firmy, wewnętrzne prze­konanie o war­to­ściach i spo­sobach komu­ni­ka­cji (zarówno tych pożądanych, jak i tych real­nych, rzeczywi­ście stosowanych). Podob­nie w spo­łecz­no­ści – lokal­nej, środowiskowej, zadaniowej. Nośnikiem kul­tury (często swoistego „melanżu kul­turowego) są kon­kretni ludzie. Oni mają w swojej głowie obraz zwyczajów, relacji, poziomu współ­pracy i istot­nych kon­flik­tów.

Kilka dobrych prak­tyk przy kreowaniu kul­tury organizacyj­nej:

  1. Nie­zależ­nie od tego, czy jesteś wewnątrz, czy na zewnątrz orga­ni­za­cji, czy spo­łecz­no­ści poczuj się jak etnograf. Z jed­nej strony dobrze się przy­gotuj – prze­czytaj mądre książki, zapoznaj się z róż­nymi infor­macjami, poroz­mawiaj z ludźmi znającymi rzeczywistość, w której masz się zanurzyć. Przy­po­mnij sobie podobne kul­tury, które dane było Ci poznać. Twoje dotych­czasowe doświad­czenie jest bazą, z której warto korzystać. Złap jed­nak do niego dystans – to, w co wchodzisz, jest inne. Za każ­dym razem świadomą „naiwną” ciekawo­ścią przy­glądaj się temu, co widzisz. Z szacun­kiem do wyjąt­kowo­ści, dorobku, wewnętrz­nych „opowie­ści” spójrz na całość i pozwól wyłonić się pytaniom.
  2. Uświadom sobie, że roz­poczynasz pracę, w której… Ty także się zmienisz. Nauczysz się czegoś, uświadomisz sobie, prze­kroczysz jakieś wewnętrzne bariery. Każdy z nas ma masę nawyków „emocjonalno-behwioralno-poznawczych”. Część z nich pomoże osobom, z którymi dane Ci będzie pracować – te kul­tywuj i roz­wijaj. Część będzie nieadekwat­nych – wygaś je. A może proces, który będziesz animował, pozwoli wypracować Ci zupeł­nie nowe. Dzięki temu, że uruchamiasz swoje własne uczenie się będziesz w tym samym procesie, co Twój „klient”. „Zarazisz”, zamodelujesz, zak­tywizujesz proces uczenia się i wewnętrz­nej aktyw­no­ści.
  3. Czasami jesteś mądrzej­szy, bar­dziej doświad­czony od Twojego klienta. Ofiaruj mu to, udostęp­nij, ale nie bądź protek­cjonalny. Zastanów się, jak możesz pomóc przyjaznymi, otwierającymi pytaniami. Pytaniami, które mają być pomocne klien­towi, a nie zaspakajające Twoją ciekawość. Staraj też nie dawać rad. Porady naj­czę­ściej służą nadymaniu ego osobie radzącej. Możesz też przejąć odpowiedzial­ność za proces prze­mian i zablokować przez to rodzącą się aktyw­ność klienta. Pamiętaj, że z zewnątrz prawie każdy „widzi lepiej” (albo mu się tak wydaje).
  4. Zbuduj zespół, albo daj się do takowego zaprosić. Zbuduj­cie razem zadaniową wspól­notę. Nastaw swoje „neurony lustrzane” na innych niż Ty specjalistów, postaraj się zro­zumieć ich punkt widzenia. Klarow­nie przed­staw własny. Stwórz­cie jeden syner­gicz­nie działający organizm i razem zanurz­cie się w tym, nad czym chcecie pracować.
  5. Jeżeli jesteś liderem wewnętrz­nym – Twoja mocną strona jest to, że firmę lub spo­łecz­ność znasz. Czujesz ją, jej kul­tura jest ważną czę­ścią Twojego codzien­nego doświad­czenia. Jeżeli jesteś z zewnątrz, masz szanse zobaczyć to, co trudno dostrzec ze środka. Naj­lepiej zbuduj­cie zespół złożony z osób zewnątrz i zewnątrz – to trud­niej­sze, ale efek­tyw­niej­sze. Często to, co dzieje się między Wami, może być rezonan­sem tego, z czym zmaga się refor­mowana przez Was kul­tura. Dzięki świadomej autodiagnozie możecie pomóc Waszym klien­tom w odkryciu przy­czyn ich kłopotów, struk­tury interesów, nie­wy­powiedzianych emocji.
  6. Twoją siłą może być to, że… nie masz zdania na jakiś temat. Dzięki temu analizę, pogląd, roz­wiązania mogą tworzyć ci, którzy potem będą je wprowadzać w życie. Podej­mujesz wtedy rolę facylitatora procesu. Może się też zdarzyć, że lepiej coś rozumiesz, masz lep­sze przy­gotowanie merytoryczne.
    Wtedy warto:
    • podawać swoje pomysły, kon­cep­cje jako propozycje, moż­liwo­ści (komunikatem „JA”)
    • być otwar­tym na ich modyfikacje, a nawet odrzucanie
    • być gotowym na kon­fron­tację z utrwalonymi modelami myślowymi, a nawet stereo­typami
    • pomagać prze­zwyciężać nawyki emocjonalne, destruk­cyjne wzory komunikacyjne.
  7. Często osoby, z którymi pracujesz chcą z góry doprecyzować cel działania. Kłopot polega na tym, że cel często wyłania się z dialogu, redefiniuje dzięki działaniu odsłaniającemu nowe per­spek­tywy. Postaraj się umówić na to, że praca nad redefiniowaniem celu będzie elemen­tem procesu kreowania kul­tury.
  8. Twoje warsz­taty, coachingi, narady, spo­tkania mają dwie war­stwy. Jedna to ustalony temat, porządek, dynamika wynikająca ze specyfiki tego, co się ma dziać. W głęb­szej war­stwie każde prowadzone przez Ciebie (Wasz zespół) spo­tkanie jest źródłem roz­woju kul­tury. Jego tre­ścią może być pełne emocji roz­wiązywanie kon­flik­tów, bolesne prze­łamywanie nawyków, a może żmudne „dopinanie” szczegółów. Zawsze jego istotą jest budo­wa­nie osobowych relacji, odkrywanie „war­to­ści w prak­tyce”, budo­wa­nie dynamicz­nego procesu współ­pracy. Za każ­dym razem ważne jest to, czy każdy uczest­nik może się wypowiedzieć, czy wysłuchuje się uważ­nie racji prze­ciw­nych, czy otwiera się trudne tematy… A także czy można pożar­tować, pobawić się, albo fizycz­nie poruszać tworząc szansę na oddech w sen­sie dosłow­nym i sym­bolicz­nym.
  9. Twoja praca toruje zmianę. Nawet jeżeli jest ona bar­dzo kon­struk­tywna, spo­tkasz się ze zło­ścią, nie­chęcią, a nawet słowną agresją. To czasem boli. Uświadomienie sobie, że to naturalna reak­cja, spo­sób na odreagowanie napięcia, żalu, strachu pozwoli Ci na racjonalną odpowiedź. Możesz aser­tyw­nie (czyli stanow­czo, ale z szacun­kiem) zablokować pewne zachowania. Możesz wykazać zro­zumienie i emocjonal­nie wyrazić współ­od­czuwanie. Możesz wyjaśniać, obrócić w żart, prze­sunąć wyjaśnianie na póź­niej etc. Ważne, żebyś robił to, co jest dobre dla procesu budowy kul­tury. W takich sytu­acjach klient, często nie­świadomie, mówi „spraw­dzam”. Wysyła komunikat „pokaż jak to działa w prak­tyce”. Doświad­cza skut­ków Twojego działania i z tego bar­dzo dużo się uczy.
  10. Kul­tura przejawia się m. in. w międzyludz­kich relacjach. Nawiązuj kon­takt, umawiaj się (czyli buduj kon­trakt), zro­zum dylematy osoby, z którą pracujesz, pomagaj jej w pod­miotowym podej­mowaniu decyzji. W relacji z Tobą klient odkrywał będzie swój styl i uczył się sen­sow­nego dla niego i jego firmy spo­sobu budowania pod­miotowych relacji. Będzie sobie uświadamiał swoje mocne i słabe strony. Pozwól mu by, opierając się na Tobie, dokonywał wła­snych wyborów.
  11. Facylitacja to nie­ustający proces dogadywania się, weryfikacji celów. Sporo czasu i ener­gii zabiera samo zmienianie spo­sobu widzenia, zwyczajów, zakorzenionych „oczywisto­ści”. Kon­kretne roz­wiązania, kon­cep­cje mogą pojawić się dość późno, za to skokowo zmieniać sytuację. Facylitatora pomaga w eks­perymen­towaniu, a nie nakłania do roz­wiązań.
  12. W procesie zmiany ważną rolę odgrywają wła­ściciele orga­ni­za­cji, prezesi i róż­nego szczebla szefowie. Są to osoby kluczowe dla spo­łecz­no­ści firmy. Podej­mują główne, kierun­kowe decyzje, nadają ton, wysyłany przez nich prze­kaz jest bar­dzo uważ­nie słuchany przez pod­wład­nych. Emocjonal­nie są w bar­dzo trud­nej sytu­acji. Każdy ich ruch budzi szereg zjawisk w fir­mowej spo­łecz­no­ści. Często czują się zmuszeni do przyjęcia maski wszech­wiedzącego. Nie­zależ­nie od ich postawy zaopiekuj się nimi – przyjaź­nie poroz­mawiaj o tym, w jaki spo­sób i co komunikują (a co chcą komunikować) swojej fir­mie.
  13. Pomóż zbudować relację między for­mal­nymi szefami a „liderami bez władzy” (agen­tami zmiany, wewnętrz­nymi kon­struk­torami wspól­noty etc). To oni działając osobistym autorytetem (tym, co Fromm nazywa autorytetem racjonal­nym) „instalują” war­to­ści w życiu codzien­nym.
  14. Twoją (Waszego zes­połu) rolą jest inicjowanie, aktywizowanie procesu zmiany. Nie jeste­ście w stanie zaplanować tego, do czego doj­dzie. Kul­tura powstaje w wyniku dziesiątek interak­cji. Będziecie robić przed­się­wzięcia rodzące sytuacje, w których trzeba będzie wymyślać nowe przed­się­wzięcia. To z jed­nej strony fascynujące, ale z drugiej nużące i budzące znie­cier­pliwienie u „tech­nicz­nie” myślących menadżerów. Dobry opis tego, co zdarzyło się naprawdę, znalezienie wskaź­ników, dobrych metod ewaluacyj­nych pozwala docenić to, co udało się osiągnąć i zobaczyć to, do czego trzeba dążyć dalej.
  15. W każdą, nawet naj­mniej­szą firmę, czy spo­łecz­ność, można włożyć masę ener­gii. Jesteś profesjonalistą – zobacz, ile czasu i ener­gii jesteś gotów włożyć. Czy możesz zaplanować to jako swoją pracę zawodową (ile Ci za to zapłacą)? Jeżeli angażujesz się spo­łecz­nie – ile ener­gii możesz na to prze­znaczyć? Zaplanuj działania adekwatne do wynikających z tego moż­liwo­ści. Ina­czej możesz, mimo wykonania kawałka dobrej roboty, wzbudzić nieadekwatne nadzieje i w sumie narazić siebie i innych na poczucie zawodu,
  16. Stosuj w pracy „stop-klatki”. Wypracuj z uczest­nikami zwyczaj stawiania sobie pytań, monitorowania procesu, spo­glądania z lotu ptaka na to, co wyłania się ze wspól­nej pracy. Pozwól pytaniom „pracować” – nie staraj­cie się znaleźć natych­miastowej odpowiedzi.



Podoba Ci się ten artykuł? Udostęp­nij go!

Co to jest BAIT?

BAIT — Baza Artykułów Instytutu TROP

Instytut TROP stworzył Bazę Artykułów w których znajdą się artykuły na temat:

  • specjalizacji w Akademii TROP,
  • modeli roz­woju,
  • idei, podejść i obszarów pracy,
  • rynku szkoleniowego.

Zapraszamy do lek­tury.

Po prawej stronie możesz prze­glądać nasze artykuły po autorach oraz zobaczyć naj­now­sze pozycje. Poniżej natomiast znaj­duje się podział według zagad­nień. Ten spis jest zawsze dostępny pod tre­ścią artykułu.

Autorzy

Klik­nij na osobie, aby zobaczyć jej artykuły:


Dorota Szczepan-Jakubowska


Jac Jakubow­ski


Alicja Kulawik


Justyna Zacharuk


Paulina Wój­cik

Zagad­nienia

Klik­nij na zagad­nieniu, aby roz­winąć listę artykułów.

Czy wiesz co to znaczy? — Pojęcia

Dokąd zmierzamy? — przy­szłość gospodarki i cywilizacji

Ewa­lu­acja, czyli co tu się dzieje

Inteligen­cja emocjonalna i empatia

Metoda TROP

Praca z kon­flik­tem

Praca zespołowa

Przy­wódz­two

Schowek na narzędzia, czyli pakamera

Studia przy­pad­ków

Szkolenie i coaching

Zmiana i roz­wój

Naj­now­sze atykuły

Trening Roz­woju Uważ­no­ści Empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2017-08-04 11:11:55

Opór: wróg czy sojusz­nik — Jac Jakubow­ski, 2017-07-24 12:54:14

Trenowanie spon­tanicz­nej reak­cji empatycz­nej — Jac Jakubow­ski, 2014-10-27 12:43:00

Przy­szłość, która już się dzieje — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 16:26:00

Nawyk — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 12:25:00

Przed­siębior­czość trenera, coacha, lidera zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-16 11:55:00

Zmiana (czyli ludzie a zmiana) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:41:00

Procesy grupowe (czyli koszty i zyski wynikające z ist­nienia procesów grupowych) — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 19:31:00

O sytu­acji edukacyj­nej. O uczeniu się — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:40:00

O procesie grupowym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:22:00

Animatorzy roz­woju — Jac Jakubow­ski, 2014-10-15 11:11:00

Pokaż się — moc super­wizji — Justyna Zacharuk, 2014-10-14 19:24:00

Nowy paradyg­mat zarzą­dza­nia w cywilizacji wiedzy — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 17:08:00

Być per­for­merem spo­łecz­nym — Jac Jakubow­ski, 2014-10-14 16:56:00

Proces uczenia się we współ­czesnym biz­nesie — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 17:11:00

Lider zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-13 16:00:00

Być sobą w świecie zmiany — Jac Jakubow­ski, 2014-10-12 15:57:00

Modele myślowe — Jac Jakubow­ski, 2014-10-11 12:18:00

Dylematy współ­czesnego biz­nesu — Jac Jakubow­ski, 2014-10-10 10:24:00

Emocje i empatia — Jac Jakubow­ski, 2014-10-09 12:04:00